La primera definición que da la RAE de directivo lo identifica como adjetivo: “que tiene facultad o virtud de dirigir”. Según Henry Mintzberg, uno de los referentes académicos más importantes en el ámbito empresarial, el directivo es aquella persona que está a cargo de una organización o una de sus subunidades, y todos los directivos tienen una característica en común, están investidos de autoridad formal. Para Mintzberg, el trabajo directivo se puede describir a partir de un conjunto de comportamientos que clasifica en tres grupos: interpersonales, informativos y decisorios. De forma resumida, un directivo se relaciona con personas, obtiene y gestiona información y toma decisiones a partir de esa información, para conseguir los objetivos propuestos con la colaboración de esas personas con las que se relaciona.
Ojalá todos los directivos tuvieran las facultades, conocimientos, habilidades, competencias, visión, actitud y ética para dirigir. Nadie nace sabiendo y todo se debe aprender. Lamentablemente, abusando del principio de Peter que dice que toda persona asciende hasta su máximo nivel de incompetencia, a veces quienes dirigen colocan directamente a incompetentes que aterrizan como paracaidistas en puestos directivos, públicos y privados. La principal facultad o virtud que muchos poseen es ser amigos o familia de quien está más arriba en la cadena de mando, y actuar como guardia pretoriana para preservar a su colocador.
Es relativamente fácil identificarlos, porque se convierten rápidamente en expertos sobre cuestiones en las que no tienen formación ni experiencia. Otro rasgo característico es que suelen alabar todo lo que diga quien los ha puesto en el cargo, y se lanzan de forma furibunda contra cualquiera que ose cuestionar a su amado líder. Cortan de raíz cualquier posible discrepancia para ofrecerle a su emperador desnudo un maravilloso traje invisible hecho de halagos.
Con suerte, si la organización es suficientemente grande o es pública, el principal impacto de muchos de ellos es sobre la cuenta de resultados por el coste de sus sueldos, más que sobre la gestión real si hay profesionales detrás encargados de hacer el trabajo. Si no hay suerte y se creen su papel, y se vienen arriba y deciden jugar a dirigir, suelen aplicar la “dirección por ocurrencias”. Cualquier cosa que se les ocurra debe ser una idea genial. Cuando los resultados no acompañan siempre se puede echar la culpa al entorno tan complejo y competitivo, y a la mala ejecución que hacen los resignados subordinados de las brillantes ideas de esos directivos paracaidistas.
